Whole Life Insurance: Was Sie wissen müssen Lebensversicherung teuer wird, wie eine Person älter wird, angesichts der erhöhten Prävalenz von Gesundheitsproblemen und Wahrscheinlichkeit des Todes. Durch die Verwendung von Cash-Wert-Politik, können junge Erwachsene Lebensversicherung zu einem viel günstigeren Rate, die im Laufe der Zeit gesperrt bleibt, kaufen. Zinseszins auf diese kleineren Mengen hilft, diese Politik einen ausreichend hohen Cash-Vorteil über die Zeit zu akkumulieren. Einzelpersonen profitieren gleichzeitig von der Berichterstattung während ihrer jüngeren Jahre. In diesem Artikel, werfen Sie einen Blick auf die Vorteile und Kosten für immer ein ganzes Leben Versicherung als junger Erwachsener und einige mögliche Alternativen. Early Überlegungen Es gibt viele Faktoren, die ins Spiel kommen, wenn die Entscheidung zwischen einer ganzen Lebensversicherung oder die vielen Alternativen, wie zum Beispiel Begriff Lebensversicherungen. Für diejenigen, die langfristige Sicherheit suchen, bieten Lebensversicherungen einen lebenslangen Schutz mit einer vorhersehbaren Prämie und einem garantierten Todesfall. Diejenigen, die nur eine bestimmte Zeit während ihres Lebens zu gewährleisten, wenn sie die am meisten gefährdet sein können, können jedoch überbezahlen für die Politik. Einige wichtige Fragen, sich zu fragen, sind: Was ist das Risiko, das Sie versichern, zum Beispiel Viele Menschen kaufen Lebensversicherung, wenn sie Kinder haben, für den Fall, dass sie unerwartet vergehen zu bieten. Diese Risiken können verschwinden, wenn Kinder 18 Jahre alt werden und in der Lage, für sich selbst zu werden. In diesen Fällen, ein Begriff Lebensversicherung kann vorzuziehen, eine ganze Lebensversicherung werden. Wie sind Sie für Ruhestand sparen Oft Zeiten, ganze Lebensversicherungen werden als zusätzliche Möglichkeit, um Geld für den Ruhestand aufgrund ihrer steuerbegünstigten Behandlung zu sparen verwendet. Diese Richtlinien können als Teil einer größeren Ruhestandsstrategie angemessen sein, aber sie können eine schlechte Wahl als primäre Anlagestrategie sein, da die ideale Auszahlung (vom steuerlichen Standpunkt) nach dem Tod des Versicherungsnehmers erfolgt. (Siehe auch: Ganze oder Lebensversicherung: Was ist besser) Kosten-Nutzen-Analyse Nehmen wir an, dass zwei 20-jährige Freunde Brian und Tom beschließen, Versicherungspolicen zur gleichen Zeit zu kaufen, mit einer Auswahl des ganzen Lebens und eines Wahl des Begriffs. Brian kauft eine 500.000 ganze Lebenspolitik mit einer monatlichen Prämie von 200. Im Laufe von 20 Jahren kostet die Politik etwa 4.000 in Prämien und kann potenziell verdienen ein paar hundert Dollar an Interesse. Er wird in der Lage sein, die gleiche 200 monatliche Prämie für sein ganzes Leben zu zahlen, während potenziell Kredite gegen den Barwert der Politik auf dem Weg zur Deckung der Kosten für zukünftige Prämien. Tom beschließt, eine 500.000-Begriff Lebensversicherung mit einer monatlichen Prämie von 33 zu kaufen. Im Laufe von 20 Jahren wird die Politik rund 660 Prämien kosten, aber er wird das Geld ganz am Ende der Laufzeit verlieren. Er wird in der Lage sein, das Geld zu investieren, das er 3.340 an der Börse mit einer durchschnittlichen Rendite von 7 pro Jahr über 20 Jahre speichert, was ihm etwa 12.925 Kapitalgewinne in einem steuerbegünstigten Konto verdient. Der Begriff Lebensversicherung ist billiger und macht oft mehr finanzielle Sinn für jüngere Menschen, aber die ganze Lebensversicherung bietet Frieden des Verstandes zu wissen, dass Prämien nicht die Straße hinunter, wo theyre jetzt. Im Allgemeinen sind die meisten jungen Erwachsenen wahrscheinlich besser dran finanziell kaufen Begriff Lebensversicherung, obwohl es viele Fälle, wo ein ganzes Leben Politik sinnvoll sein kann. Die Bottom Line Lebensversicherung kann eine schwierige Entscheidung zu treffen, vor allem für einen jungen Erwachsenen die Auswertung seiner Optionen. Während Begriff Lebensversicherung tendenziell billiger ist, bieten ganze Lebensversicherungen eine vorhersehbare lebenslange Prämie und eine garantierte Todesfall sowie einen Barwert, der im Laufe der Zeit ausgeliehen werden kann, um die Kosten für zukünftige Prämien auszugleichen. Dies sind alle wichtigen Faktoren zu berücksichtigen, wenn diese wichtige Entscheidung Leben. (Siehe auch: Lebensversicherung: Setzen Sie einen Preis auf Frieden des Verstandes.) Was Sie über die Aktienoptionen wissen müssen Vor zwanzig Jahren war der größte Bestandteil der Unternehmensvergütung Bargeld, in Form von Gehältern und Boni. Aktienoptionen waren nur eine Fußnote. Jetzt ist das Gegenteil wahr. Mit erstaunlicher Geschwindigkeit, haben Aktienoptionen Zuschüsse gekommen, um den Payand oft den Reichtum der Top-Führungskräfte in den Vereinigten Staaten zu dominieren. Im vergangenen Jahr, Jack Welchs unexercised GE Optionen wurden auf mehr als 260 Millionen geschätzt. Intel CEO Craig Barretts waren mehr als 100 Millionen wert. Michael Eisner hat im Jahr 1998 allein auf Disney-Aktien 22 Millionen Optionen ausgeübt, mehr als eine halbe Milliarde US-Dollar. Insgesamt halten US-Führungskräfte unausgeführte Optionen im Wert von zehn Milliarden Dollar. Es wäre schwer zu übertreiben, wie viel die Optionen Explosion hat sich geändert Corporate America. Aber hat die Änderung für das Bessere oder für das Schlechtere Natürlich haben Option Zuschüsse die Vermögen vieler individueller Führungskräfte, Unternehmer, Software-Ingenieure und Investoren verbessert. Ihre langfristigen Auswirkungen auf die Wirtschaft im Allgemeinen bleibt jedoch viel weniger klar. Sogar einige der Leute, die am meisten von der Tendenz profitiert haben, äußern ein tiefes Unbehagen über ihre Abhängigkeit von Optionen. Haben wir wirklich wissen, was sie taten, fragen sie. Sind die Anreize wurden im Einklang mit unseren Geschäftszielen, was wird geschehen, wenn der Bullenmarkt endet Option Zuschüsse sind noch umstrittener für viele externe Beobachter. Die Zuschüsse scheinen zu duschen größeren Reichtum auf Top-Führungskräfte, mit wenig Zusammenhang zur Unternehmensleistung. Sie scheinen, große upside Belohnungen mit wenig Abwärtsrisiko zu bieten. Und nach einigen sehr stimmlichen Kritikern, motivieren sie Führungskräfte zu verfolgen kurzfristige Bewegungen, die sofortige Steigerung der Bestände bieten, anstatt bauen Unternehmen, die auf lange Sicht gedeihen wird. Da der Einsatz von Aktienoptionen international angefangen hat, haben sich diese Bedenken von den Vereinigten Staaten auf die Wirtschaftszentren Europas und Asiens ausgeweitet. Ich habe das Studium der Verwendung von Option Grants für eine Reihe von Jahren jetzt, Modellierung, wie ihre Werte ändern sich unter verschiedenen Umständen, zu bewerten, wie sie mit anderen Formen der Vergütung zu interagieren, und prüfen, wie die verschiedenen Programme unterstützen oder untergraben Unternehmen Geschäftsziele. Was Ive gefunden ist, dass die Kritiker der Optionen falsch sind. Optionen fördern nicht eine egoistische, kurzfristige Perspektive der Unternehmer. Ganz im Gegenteil. Optionen sind der beste Ausgleichsmechanismus, den wir haben, damit Manager auf eine Weise handeln, die den langfristigen Erfolg ihrer Unternehmen und das Wohlergehen ihrer Arbeiter und Aktionäre sicherstellt. Aber Ive auch festgestellt, dass die allgemeine Nervosität über Optionen ist gut gerechtfertigt. Aktienoptionen sind verblüffend komplexe Finanzinstrumente. (Siehe die Seitenleiste Ein kurzer Kurs über Optionen und ihre Bewertung.) Sie werden von denjenigen, die ihnen und denen, die sie erhalten, schlecht verstanden. Als Ergebnis, Unternehmen oft am Ende mit Optionsprogramme, die kontraproduktiv sind. Ich habe zum Beispiel gesehen, viele Silicon Valley Unternehmen weiterhin ihre Pre-IPO-Programm mit unglücklichen Folgen verwenden, nachdem die Unternehmen gewachsen und gone public. Und Ive gesehen viele große, schläfrige Unternehmen verwenden Optionsprogramme, die unwissentlich schaffen schwache Anreize für Innovation und Wertschöpfung. Die Lektion ist klar: es ist nicht genug, nur um ein Optionsprogramm müssen Sie das richtige Programm haben. Ein kurzer Kurs auf Optionen und ihre Bewertung Executive Aktienoptionen sind Call-Optionen. Sie geben dem Inhaber das Recht, aber nicht die Verpflichtung, eine Aktiengesellschaft zu einem festgelegten Preis für die Ausübung oder den Ausübungspreis zu erwerben. In der überwiegenden Mehrheit der Fälle werden Optionen am Geld gewährt, was bedeutet, dass der Ausübungspreis dem Aktienkurs zum Zeitpunkt des Zuschusses entspricht. Eine kleine Minderheit von Optionen wird aus dem Geld gewährt, mit einem Ausübungspreis höher als die Aktien pricethese sind Premium-Optionen. Eine noch kleinere Minderheit wird in dem Geld gewährt, mit einem Ausübungspreis niedriger als die Aktie pricethese sind Rabatt Optionen. Die Optionen für Führungskräfte haben in der Regel wichtige Einschränkungen. Sie können nicht an Dritte verkauft werden, und sie müssen vor einem definierten Fälligkeitsdatum ausgeübt werden, das typischerweise zehn Jahre ab dem Zeitpunkt der Gewährung des Zuschusses liegt. Die meisten, aber nicht alle, haben eine Wartezeit, in der Regel zwischen drei und fünf Jahren der Optionsinhaber nicht tatsächlich die Option, und daher kann es nicht ausüben, bis die Option Westen. Optionsinhaber erhalten in der Regel keine Dividenden, was bedeutet, dass sie nur auf eine Aufwertung des Aktienkurses über dem Ausübungspreis hinaus profitieren. Der Wert einer Option wird typischerweise mit dem Black-Scholes-Preismodell oder einer Variante gemessen. Black-Scholes bietet eine gute Schätzung des Preises, den ein Führungskraft für eine Option erhalten könnte, wenn er es verkaufen könnte. Da eine solche Option nicht verkauft werden kann, ist ihr tatsächlicher Wert an eine Führungskraft typischerweise geringer als ihr Black-Scholes-Wert. Dennoch ist das Verständnis von Black-Scholes-Bewertungen hilfreich, weil sie einen nützlichen Maßstab darstellen. Black-Scholes berücksichtigt die vielen Faktoren, die den Wert einer Option beeinflussen, nicht nur den Aktienkurs, sondern auch den Ausübungspreis, das Fälligkeitsdatum, die vorherrschenden Zinssätze, die Volatilität des Unternehmensbestands und die Unternehmensdividende. Die beiden letzten Faktoren Volatilität und Dividendenrate sind besonders wichtig, da sie von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren und einen großen Einfluss auf den Optionswert haben. Lets Blick auf jede von ihnen: Volatility. Je höher die Volatilität eines Unternehmens Aktienkurs, desto höher der Wert seiner Optionen. Die Logik hier ist, dass, während der Besitzer einer Option erhält den vollen Wert einer Upside-Änderung, ist der Nachteil begrenzt, Optionen Auszahlung Treffer Null, sobald der Aktienkurs auf den Ausübungspreis fällt, aber wenn die Aktie weiter sinkt, bleibt die Option Auszahlung bleibt Bei Null. (Das ist nicht zu sagen, dass Optionen haben keine down-side. Sie verlieren ihren Wert schnell und kann am Ende nichts wert.) Die höhere erwartete Auszahlung erhöht die Optionen Wert. Aber das Potenzial für höhere Auszahlung ist nicht ohne eine höhere Volatilität macht die Auszahlung riskanter an die Exekutive. Dividendenrendite. Je höher eine Unternehmensdividende, desto niedriger der Wert ihrer Optionen. Unternehmen belohnen ihre Anteilseigner auf zwei Arten: durch die Erhöhung des Aktienkurses und durch Dividendenausschüttung. Die meisten Optionsinhaber erhalten jedoch keine Dividenden, sondern nur durch Preiserhöhung. Da ein Unternehmen, das hohe Dividenden zahlt, weniger Bargeld für den Rückkauf von Aktien oder eine gewinnbringende Reinvestition in sein Geschäft hat, wird es weniger Anteilspreisschätzung haben, alle anderen Dinge gleich. Daher bietet es eine geringere Rückkehr zu Optionsinhabern. Forschung von Christine Jolls von Harvard Law School deutet darauf hin, in der Tat, dass die Optionen Explosion ist teilweise verantwortlich für den Rückgang der Dividenden und die Zunahme der Aktienrückkäufe in den letzten zehn Jahren. Die Grafik Die Auswirkungen von Volatilität und Dividendenrate auf den Option Value zeigen, wie sich Veränderungen in der Volatilität und der Dividendenrate auf den Wert einer at-the-money Option mit einer zehnjährigen Laufzeit auswirken. Für ein Unternehmen mit 30 Volatilitäten über dem Durchschnitt für die Fortune 500 und eine 2 Dividendenrate, ist eine Option im Wert von etwa 40 des Preises für einen Aktienanteil. Erhöhung der Volatilität auf 70. Und der Optionswert geht bis zu 64 des Aktienkurses. Senken Sie die Dividende auf 0, und der Optionswert steigt auf 56 an. Beide, und die Optionen Wert schießt bis zu 81. Es ist wichtig zu beachten, dass Black-Scholes ist nur eine Formel ist nicht eine Methode für die Kommissionierung Aktien. Es kippt und macht keinen Versuch, Vorhersagen darüber zu treffen, welche Unternehmen gut abschneiden und welche schlecht funktionieren. Am Ende ist der Faktor, der eine Auszahlungsoption bestimmen die Änderung des Preises der zugrunde liegenden Aktie. Wenn Sie eine Führungskraft sind, können Sie den Wert Ihrer Optionen erhöhen, indem Sie Maßnahmen ergreifen, die den Wert der Aktie erhöhen. Das ist die ganze Idee der Option gewährt. Der Einfluss von Volatilität und Dividenden auf den Option Value Option Value wird als Bruchteil des Aktienkurses angegeben. Die Volatilität wird als jährliche Standardabweichung der Unternehmens-Aktienrenditen angegeben. Die Zahlen gehen davon aus, dass eine 10-jährige Geld-Option mit einem vorherrschenden risikofreien Zinssatz (zehnjähriger Anleihekurs) von 6 Jahren besteht. Für Fortune-500-Unternehmen liegt die 30 Volatilität im Durchschnitt. 1. Für einen Rahmen, wie der Wert der nicht beherrschbaren Aktienoptionen (und Mitarbeiter) gemessen werden kann, siehe Brian J. Hall und Kevin J. Murphy, Optimale Ausübungspreise für Aktienoptionen, American Economic Review (Mai 2000). Vor der Diskussion über die Stärken und Schwächen der verschiedenen Arten von Programmen, Id gerne zurücktreten und prüfen, warum Option Zuschüsse sind in der Regel eine außerordentlich leistungsfähige Form der Entschädigung. Die Pay-to-Performance-Link Das Hauptziel bei der Gewährung von Aktienoptionen ist natürlich, um zu zahlen, um die Leistungsfähigkeit zu gewährleisten, dass Führungskräfte profitieren, wenn ihre Unternehmen gedeihen und leiden, wenn sie Flunder. Viele Kritiker behaupten, dass in der Praxis Optionszuschüsse dieses Ziel nicht erfüllt haben. Führungskräfte, argumentieren sie, weiterhin belohnt werden, als handsomely für Scheitern als für den Erfolg. Als Beweismittel verwenden sie entweder anekdotische Beispiele von schlecht durchführenden Unternehmen, die ihre Topmanager extravagant kompensieren, oder sie zitieren Studien, die darauf hindeuten, dass die Gesamtvergütung von Führungskräften, die für leistungsstarke Unternehmen zuständig sind, nicht viel anders ist als die derjenigen, die schlechte Leistung leisten. Die Anekdoten sind schwer zu disputesome Unternehmen tun töricht bei der Zahlung ihrer Führungskräfte, aber sie beweisen nicht viel. Die Studien sind eine andere Sache. Fast alle von ihnen haben einen tödlichen Fehler: Sie messen nur die Entschädigung in einem bestimmten Jahr verdient. Was ausgelassen wird, ist die wichtigste Komponente des Pay-to-Performance-linkthe Wertschätzung oder Abschreibung eines Führungskräfte Bestand an Aktien und Optionen. Als Führungskräfte in einem Unternehmen erhalten jährliche Option gewährt, beginnen sie, große Mengen an Aktien und nicht ausgeübte Optionen. Der Wert dieser Betriebe schätzt stark, wenn die Unternehmen Aktienkurs steigt und Abwertung ebenso stark, wenn es fällt. Bei der Berücksichtigung der Wertverschiebungen der Gesamtbeteiligungen wird der Zusammenhang zwischen Bezahlung und Leistung deutlich deutlicher. Tatsächlich haben wir in einer Studie, die ich mit Jeffrey Liebman von der Harvards Kennedy School of Government durchführte, festgestellt, dass Veränderungen der Aktien - und Aktienoptionswerte 98 der Verbindung zwischen Entgelt und Performance für den durchschnittlichen Chief Executive ausmachen, während das Jahresgehalt und das Bonuszahlungskonten berücksichtigt werden Für eine bloße 2. Durch die Erhöhung der Zahl der Aktien Führungskräfte Kontrolle haben Option Zuschüsse drastisch gestärkt die Verbindung zwischen Pay-und Performance. Werfen Sie einen Blick auf die Ausstellung Tying Pay to Performance. Es zeigt, wie zwei Maßnahmen der Pay-to-Performance-Link haben sich seit 1980 verändert. Eine Maßnahme ist der Betrag, durch den ein durchschnittlicher CEOs Reichtum ändert sich, wenn seine Unternehmen Marktwert ändert sich um 1.000. Die andere Kennzahl zeigt den Betrag, um den sich der CEO-Vermögenswert mit einer Änderung des Unternehmenswerts um 10 ändert. Für beide Maßnahmen hat sich die Verbindung zwischen Pay und Performance seit 1980 fast verzehnfacht. Während es viele Gründe gibt, in denen amerikanische Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten blühten, ist es kein Zufall, dass der Boom im Zuge der Verschiebung von Führungskräften gekommen ist Bargeld in das Eigenkapital. In krassem Gegensatz zu der Situation vor 20 Jahren, wenn die meisten Führungskräfte tendiert, wie Bürokraten bezahlt werden und handeln wie Bürokraten, heute Führungskräfte sind viel eher zu zahlen wie Besitzer und handeln wie Eigentümer. Bindung an die Leistungsfähigkeit Angesichts der Komplexität der Optionen ist es jedoch sinnvoll, eine einfache Frage zu stellen: Wenn es darum geht, die Anreize von Eigentümern und Führungskräften auszugleichen, warum sollten nicht nur Aktien ausgeteilt werden? Hebelwirkung. Für eine Gesellschaft mit einer durchschnittlichen Dividendenrendite und einem Aktienkurs, der eine durchschnittliche Volatilität aufweist, ist eine einzelne Aktienoption nur etwa ein Drittel des Wertes einer Aktie wert. Das ist, weil der Optionsinhaber erhält nur die inkrementelle Wertschätzung über dem Ausübungspreis, während der Aktionär erhält den ganzen Wert, plus Dividenden. Das Unternehmen kann daher einer Führungskraft drei Mal so viele Optionen wie Aktien für die gleichen Kosten. Die größere Zuschuss erhöht drastisch die Auswirkungen der Aktienkursschwankungen auf die Führungskräfte Reichtum. (Neben der Bereitstellung von Hebelwirkung bieten Optionen Optionen für die Rechnungslegung an.) Buchhaltung für Optionen Unter den aktuellen Rechnungslegungsregeln werden, solange die Anzahl und der Ausübungspreis der Optionen im Voraus festgelegt sind, die Kosten nie auf den Pampl getroffen. Das heißt, Optionen werden nicht als Aufwand behandelt, entweder wenn sie gewährt werden oder wenn sie ausgeübt werden. Die Buchhaltung der Optionen hat enorme Kontroverse erzeugt. Auf der einen Seite sind einige Aktionäre, die argumentieren, dass, weil Optionen sind Entschädigung und Entschädigung ist ein Aufwand, sollten Optionen auf dem Pampl zeigen. Auf der anderen Seite sind viele Führungskräfte, vor allem jene in kleinen Unternehmen, die diesen Optionen zuwiderlaufen, schwer zu beurteilen sind und dass ihre Ausgaben sie von ihrer Verwendung abhalten würden. Die Reaktion der institutionellen Anleger auf die spezielle Behandlung von Optionen ist relativ gedämpft. Sie waren nicht so kritisch wie man erwarten könnte. Dafür gibt es zwei Gründe. Zunächst sind die Unternehmen verpflichtet, ihre Option Aufwendungen in einer Fußnote auf die Bilanz zu listen, so versierte Investoren können leicht die Option Kosten in Aufwendungen. Noch wichtiger ist, haben aktivistische Aktionäre zu den stimmlichsten in drängen Unternehmen, Barzahlung mit Optionen zu ersetzen. Sie wollen nicht alles tun, was wiederum Unternehmen wieder in die andere Richtung. Meiner Meinung nach ist das Schlimmste an den aktuellen Rechnungsführungsregeln nicht, dass sie es Unternehmen ermöglichen, die Auflistung von Optionen als Aufwand zu vermeiden. Sein, dass sie verschiedene Arten von Optionsplänen anders behandeln, aus keinem guten Grund. Das entmutigt Unternehmen, mit neuen Arten von Plänen zu experimentieren. Wie nur ein Beispiel, bestrafen die Rechnungslegungsvorschriften diskontierte, indexierte Optionsoptionen mit einem ursprünglich unter dem aktuellen Aktienkurs festgelegten Ausübungspreis, der je nach einem allgemeinen oder branchenspezifischen Börsenindex variiert. Obgleich indexierte Optionen attraktiv sind, weil sie die Unternehmensperformance von den breiten Aktienmarkttrends isolieren, sind sie fast nicht vorhanden, zum großen Teil deshalb, weil die Rechnungslegungsregeln die Unternehmen davon abhalten, sie sogar zu berücksichtigen. Für mehr auf indizierte Optionen, siehe Alfred Rappaports Neues Denken auf, wie man Executive Pay mit Performance Link (HBR, MarchApril 1999). Die Idee, gehebelte Anreize zu nutzen, ist nicht neu. Den meisten Vertriebsmitarbeitern wird beispielsweise ein höherer Provisionszins auf die Einnahmen gezahlt, die sie über ein bestimmtes Ziel erwirtschaften. Zum Beispiel könnten sie 2 von Verkäufen bis zu 1 Million und 10 von Verkäufen über 1 Million erhalten. Solche Pläne sind schwieriger zu verwalten als Pläne mit einer einzigen Provisionssumme, aber wenn es um eine Entschädigung geht, überwiegen die Vorteile der Hebelwirkung oft die Nachteile der Komplexität. Das Downside Risk Wenn die Bezahlung wirklich an die Performance gebunden ist, reicht es nicht, Belohnungen zu liefern, wenn die Ergebnisse gut sind. Sie müssen auch Strafen für schwache Leistung verhängen. Die Kritiker behaupten, Optionen haben unbegrenzte upside aber kein Nachteil. Die implizite Annahme ist, dass Optionen keinen Wert haben, wenn sie gewährt werden und dass der Empfänger somit nichts zu verlieren hat. Aber diese Annahme ist völlig falsch. Optionen haben Wert. Schauen Sie sich nur die Finanzbörsen an, bei denen jede Sekunde Optionen für Aktien gekauft und für große Geldsummen verkauft werden. Ja, der Wert der Optionsrechte ist illiquide und, ja, die eventuelle Auszahlung ist abhängig von der zukünftigen Performance des Unternehmens. Aber sie haben trotzdem Wert. Und wenn etwas einen Wert hat, der verloren gehen kann, so hat er definitionsgemäß Abwärtsrisiken. In der Tat, Optionen haben noch mehr Abwärtsrisiko als Lager. Betrachten Sie zwei Führungskräfte in der gleichen Firma. Einer wird eine Million Dollar Wert von Aktien gewährt, und der andere wird eine Million Dollar Wert von at-the-money Optionenoptionen gewährt, deren Ausübungspreis dem Aktienkurs zum Zeitpunkt des Zuschusses entspricht. Wenn der Aktienkurs stark sinkt, sagen wir durch 75. Die Exekutive mit Aktien hat 750.000 verloren, aber sie behält 250.000. Die Exekutive mit Optionen ist jedoch im Wesentlichen ausgelöscht worden. Seine Optionen sind jetzt so weit unter Wasser, dass sie fast wertlos sind. Weit davon entfernt, Strafen, Optionen tatsächlich verstärken sie. Das Abwärtsrisiko ist für Führungskräfte immer deutlicher geworden, da ihre Lohnpakete von Optionen dominiert werden. Werfen Sie einen Blick auf den Arbeitsvertrag Joseph Galli verhandelt mit Amazon, als er vor kurzem vereinbart, die e-tailers COO geworden. Zusätzlich zu einer großen Option gewähren, enthält sein Vertrag eine Schutzklausel, die Amazon benötigt, um ihn bis zu 20 Millionen zahlen, wenn seine Optionen nicht auszahlen. Man könnte argumentieren, dass ein solcher Schutz für Führungskräfte aus Sicht der Aktionäre töricht ist, aber der Vertrag selbst macht einen wichtigen Punkt: Warum sollte jemand einen solchen Schutz brauchen, wenn die Optionen kein Abwärtsrisiko hätten. Das mit Optionen verbundene Risiko kann jedoch untergraben werden, Durch die Praxis der Neubewertung. Wenn ein Aktienkurs stark sinkt, kann die ausgebende Gesellschaft versucht werden, den Ausübungspreis der zuvor gewährten Optionen zu reduzieren, um ihren Wert für die Führungskräfte zu erhöhen, die sie halten. Diese Neubewertung ist ein Anathema für Aktionäre, die nicht genießen das Privileg, ihre Aktien aufgeteilt. Obwohl ziemlich häufig in kleinen Unternehmen, vor allem diejenigen in Silicon Valleyoption Reposition ist relativ selten für Führungskräfte von großen Unternehmen, trotz einiger gut-publizierten Ausnahmen. Im Jahr 1998 haben weniger als 2 der großen Unternehmen Optionen für ihre Top-Teams. Sogar für Firmen, die große Abnahmen in ihren Aktienkursen hatten, war die Abnahme von 25 oder schlechter in der vorherigen yearthe Wiedereinstellungsrate kleiner als 5. Und nur 8 von Unternehmen mit Marktwert Rückgänge von mehr als 50 verrechnet. In den meisten Fällen konnten Unternehmen, die auf eine Neubewertung zurückgreifen, die Notwendigkeit vermeiden, dies zu tun, indem sie eine andere Art von Optionsprogramm verwenden, wie ich später besprechen werde. Förderung der Long View Seine oft angenommen, dass, wenn Sie die Entschädigung an den Aktienkurs zu binden, ermutigen Führungskräfte, einen kurzfristigen Fokus zu nehmen. Sie am Ende verbringen so viel Zeit zu versuchen, um sicherzustellen, dass die nächsten Quartalen Ergebnisse treffen oder schlagen Wall Streets Erwartungen, die sie aus den Augen verlieren, was in den besten langfristigen Interessen ihrer Unternehmen. Wieder steht die Kritik jedoch nicht der genauen Prüfung stand. Für eine Methode der Kompensation zu motivieren Führungskräfte auf die langfristige konzentrieren, muss es an eine Leistungsmessung gebunden, die eher nach vorne als nach hinten. Die traditionellen Maßnahme Gewinne scheitert, dass zu testen. Es misst die Vergangenheit, nicht die Zukunft. Der Aktienkurs ist jedoch zukunftsorientiert. Es prognostiziert, wie aktuelle Maßnahmen einen zukünftigen Unternehmensgewinn beeinflussen werden. Prognosen können nie völlig genau sein, natürlich. Aber weil die Investoren ihr eigenes Geld auf der Linie haben, stehen sie vor enormem Druck, die Zukunft richtig zu lesen. Das macht die Börse zum besten Prädiktor der Performance, die wir haben. Aber was ist mit der Führungskraft, die eine große langfristige Strategie hat, die noch nicht vollständig vom Markt geschätzt wird, oder, noch schlimmer, was ist mit der Führungskraft, die den Markt durch kurzes Aufpumpen des Gewinns täuschen kann, während sie grundlegende Probleme versteckt Investoren können Die besten Prognostiker, die wir haben, aber sie sind nicht allwissend. Optionsgewährung stellt ein wirksames Mittel zur Bewältigung dieser Risiken dar: Langsames Spähen. In den meisten Fällen können Führungskräfte nur ihre Optionen in Stufen über einen längeren Zeitraum zum Beispiel, 25 pro Jahr über vier Jahre ausüben. Diese Verzögerung dient dazu, Manager, die Maßnahmen mit längerfristigen Auszahlungen, während eine harte Strafe für diejenigen, die nicht auf grundlegende geschäftliche Probleme zu behandeln. Aktienoptionen sind, kurz gesagt, das ultimative zukunftsorientierte Anreizsystem, das die zukünftigen Cashflows messen soll, und messen sie durch den Einsatz von Vesting sowohl in der Zukunft als auch in der Gegenwart. Sie schaffen keine Manager-Myopie sie helfen, es zu heilen. Wenn ein Unternehmen will eine weitsichtigere Perspektive zu fördern, sollte es nicht aufgeben Option grantsit sollte einfach verlängern ihre Wartezeiten. 1 Drei Arten von Plänen Die meisten der Unternehmen Ive studiert dont bezahlen eine ganze Menge Aufmerksamkeit auf die Art, wie sie Optionen zu gewähren. Ihre Direktoren und Führungskräfte gehen davon aus, dass das Wichtigste ist, nur um einen Plan in Ort die Details sind trivial. Infolgedessen lassen sie ihre Personalabteilungen oder Entschädigungsberater über die Form des Plans entscheiden, und sie prüfen selten die verfügbaren Alternativen. Oft ist ihnen bewusst, dass es Alternativen gibt. Aber ein solches laissez-faire-Konzept, wie ich immer und immer wieder gesehen habe, kann zu einer Katastrophe führen. Die Art und Weise Optionen gewährt hat eine enorme Auswirkung auf ein Unternehmen Bemühungen um seine geschäftlichen Ziele zu erreichen. Während Optionspläne viele Formen annehmen können, finde ich es sinnvoll, sie in drei Typen aufzuteilen. Die ersten zwei ich nenne Festwertpläne und feste Zahl plansextend über mehrere Jahre. Die drit - tenMitglieder bestehen aus einmaligen Pauschalverteilungen. Die drei Arten von Plänen bieten sehr unterschiedliche Anreize und bringen sehr unterschiedliche Risiken mit sich. Festwertpläne. Bei Festwertplänen erhalten Führungskräfte jedes Jahr über die Lebensdauer des Plans Optionen mit einem vorgegebenen Wert. Ein Unternehmensrat kann beispielsweise festlegen, dass der CEO jährlich eine Million Zuschüsse für die nächsten drei Jahre erhält. Oder es kann den Wert zu einem gewissen Prozentsatz der Führungskräfte Barausgleich binden, so dass der Zuschuss zu wachsen wie die Führungskräfte Gehalt oder Gehalt plus Bonus erhöht. Der Wert der Optionen wird üblicherweise anhand von Black-Scholes oder ähnlichen Bewertungsformeln ermittelt, die Faktoren wie die Anzahl der Jahre bis zum Ablauf der Option, die geltenden Zinssätze, die Volatilität des Aktienkurses und die Aktiendividende berücksichtigen. Festwertpläne sind heute beliebt. Das ist nicht, weil sie intrinsisch besser als andere planstheyre nicht, weil sie Unternehmen ermöglichen, sorgfältig Kontrolle der Vergütung der Führungskräfte und der Prozentsatz der Entschädigung aus Optionszusagen abgeleitet. Fixed-Value-Pläne eignen sich daher ideal für die vielen Unternehmen, die Führungskräfte zahlen nach Studien von Entschädigungs-Berater, dokumentieren, wie viel vergleichbare Führungskräfte bezahlt werden und in welcher Form. 2 Durch die Anpassung eines Führungskräfte Pay-Paket jedes Jahr, um es im Einklang mit anderen Führungskräften bezahlen, Unternehmen hoffen, zu minimieren, was die Berater nennen Aufbewahrung riskthe Möglichkeit, dass Führungskräfte Sprung Schiff für neue Stellen, die attraktivere Belohnungen bieten. Aber Festwertpläne haben einen großen Nachteil. Weil sie den Wert zukünftiger Zuschüsse im Voraus festlegen, schwächen sie die Verbindung zwischen Bezahlung und Leistung. Führungskräfte am Ende erhalten weniger Optionen in Jahren starker Performance (und hohe Lagerwerte) und mehr Optionen in Jahren der schwachen Leistung (und niedrige Lagerwerte). Um zu sehen, wie das funktioniert, können wir uns den Lohn eines hypothetischen CEO ansehen, den ich John rufe. Als Teil seines Lohnplanes erhält John jedes Jahr 1 Million an at-the-money Optionen. Im ersten Jahr ist der Aktienkurs der Gesellschaft 100, und John erhält etwa 28.000 Optionen. Im Laufe des nächsten Jahres gelingt es John, den Unternehmenspreis auf 150 zu steigern. Infolgedessen schließt seine nächste 1 Million Grant nur 18.752 Optionen ein. Im nächsten Jahr steigt der Aktienkurs um weitere 50. Johns gewährt Stürze wieder auf 14.000 Optionen. Der Aktienkurs hat die Anzahl der Optionen verdoppelt, die John erhalten hat. Die Auswirkung unterschiedlicher Optionspläne auf die Vergütung fasst die Auswirkungen von Aktienkursveränderungen auf die drei Arten von Plänen zusammen.) Die Auswirkungen unterschiedlicher Optionspläne auf Vergütungsoptionswerte werden unter Verwendung des Black-Scholes-Modells abgeleitet und spiegeln die Merkmale von a Typischen aber hypothetischen Fortune 500-Unternehmen die jährliche Standardabweichung des Aktienkurses wird mit 32 angenommen, die risikofreie Rendite ist 6, die Dividendenrate ist 3 und die Laufzeit beträgt zehn Jahre. Nun können wir sehen, was passiert mit Johns gewährt, wenn seine Firma kläglich führt. Im ersten Jahr fällt der Aktienkurs von 100 auf 65. Johns 1 Million Grant bietet ihm mit 43.000 Optionen, erheblich von den ursprünglichen 28.000. Der Aktienkurs sinkt weiter im nächsten Jahr, fallen auf nur 30. Johns gewähren Sprünge auf fast 94.000 Optionen. Er endet, mit anderen Worten, erhält ein viel größeres Stück des Unternehmens, dass er scheint, in den Ruin führen. Sein wahres, dass der Wert von Johns vorhandenen Bestand an Optionen und Aktien wird erheblich mit Änderungen des Aktienkurses variieren. Aber die jährlichen Zuschüsse selbst sind von den companys Leistung in der gleichen Weise isoliert, die Gehälter sind. Aus diesem Grund bieten Festwertpläne die schwächsten Anreize für die drei Arten von Programmen. Ich nenne sie low-octane Pläne. Feste Anzahl Pläne. Während Festpreispläne einen jährlichen Wert für die gewährten Optionen festlegen, legen Festzah - lenpläne die Anzahl der Optionen fest, die der Vorstand über den Planzeitraum erhält. Im Rahmen eines festen Zah - lenplans würde John in jedem der drei Jahre 28.000 at-the-money Optionen erhalten, unabhängig davon, was mit dem Aktienkurs geschah. Hier, offensichtlich, gibt es eine viel stärkere Verbindung zwischen Bezahlung und Leistung. Da sich der Wert der at-the-money Optionen mit dem Aktienkurs ändert, erhöht eine Erhöhung des Aktienkurses heute den Wert der zukünftigen Optionszuschüsse. Ebenso reduziert eine Abnahme des Aktienkurses den Wert der zukünftigen Optionszuschüsse. Für John würde die Erhöhung des Aktienkurses 100 über zwei Jahre den Wert seines jährlichen Zuschusses von 1 Million im ersten Jahr auf 2 Million im dritten erhöhen. Ein Rückgang des Aktienkurses um 70 würde dagegen den Wert seines Zuschusses auf nur 300.000 reduzieren. Da feste Zah - lenpläne die zukünftige Bezahlung von Aktienkursveränderungen nicht isolieren, schaffen sie stärkere Anreize als Festwertpläne. Ich nenne sie mitteloktane Pläne, und in den meisten Fällen empfehle ich sie über ihre Festwert-Pendants. Megagrantenpläne. Jetzt für das High-Oktan-Modell: der Summen-Megagrant. Während nicht so häufig wie die mehrjährigen Pläne, Megagranten sind weit verbreitet unter privaten Unternehmen und Post-IPO High-Tech-Unternehmen, vor allem in Silicon Valley verwendet. Megagrants sind die am meisten gehebelten Arten von Zuschüssen, weil sie nicht nur die Anzahl der Optionen im Voraus zu fixieren, sie auch fixieren den Ausübungspreis. Um mit unserem Beispiel fortzufahren, würde John zu Beginn des ersten Jahres einen einzigen Megaganten von fast 80.000 Optionen erhalten, der einen Black-Scholes-Wert von 2,8 Millionen (entspricht dem Nettobarwert von 1 Million pro Jahr für drei Jahre) hat Jahre). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70 . his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. The Big Trade-Off Since the idea behind options is to gain leverage and since megagrants offer the most leverage, you might conclude that all companies should abandon multi-year plans and just give high-octane megagrants. Unfortunately, its not so simple. The choice among plans involves a complicated trade-off between providing strong incentives today and ensuring that strong incentives will still exist tomorrow, particularly if the companys stock price falls substantially. When viewed in those terms, megagrants have a big problem. Look at what happened to John in our third scenario. After two years, his megagrant was so far under water that he had little hope of making much money on it, and it thus provided little incentive for boosting the stock value. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review. What you need to know about stock options Stock option grants have come to dominate the pay of top executives. But while theyx27ve made many people wealthy, their impact on business in general remains controversial. Critics say options motivate corporate leaders to boost stock values in the short run rather than build companies that will thrive over the long run. Drawing on an extensive analysis of the real-world impact of options, Brian Hall argues that th, e critics are wrong. Option grants are the best compensation mechanism we have for getting managers to act in ways that ensure the long-term success of their companies and the well-being of workers and stockholders. But because options tend to be poorly understood, companies often end up with counterproductive plans. The author explains the three types of option plans that can be used. Fixed value plans, for which executives receive, options of a predetermined value every year, are ideal for companies that set pay according to compensation surveys, but they weaken the link between pay and performance. Fixed number plans, which stipulate the number of options executives will receive over the plan period, provide a much stronger link. The lump-sum megagrant is the most highly leveraged type of grant because it not only fixes the number of options in advance, it fixes the exercise price as well. The type of plan must be carefully matched to the companyx27s strategy. The article is accompanied by several exhibits, including a chart entitled quotWhich Planquot that succinctly sets out the weaknesses and strengths Of each type of option program. Do you want to read the rest of this article. Citations Citations 64 References References 0 quotEmployee Stock Option (ESO) is issued by corporations for different purposes to employees, giving them quot the right, but not the obligation to purchase a companyx27s share at a specified price. quot 1 The design issues regarding ESOs and whether and how firms should use ESO for different financial and management purposes is currently at the forefront of public debate 2. Game theory is a natural choice for analyzing issues emerged in ESO design, simply because it is a tool for analyzing strategic situations. quot Show abstract Hide abstract ABSTRACT: This paper models the interaction between the beneficiaries of an employee stock option plan within a Stackelberg game framework. The beneficiaries are shareholders and employees. In the proposed model, shareholders, as the leaders of the Stackelberg game, determine the optimal number of employee stock option grants. In response, employees, the followers of the proposed Stackelberg game, maximize their own profits by determining their own effort level. It is assumed that the stock price follow Geometric Brownian Motion process with a known drift rate and volatility. Also, it is presumed that the drift rate is an ascending function of the employeesx27 chosen effort level. Finally an approach is proposed for finding the Stackelberg Equilibriumx27 Strategies. Full-text Conference Paper May 2015 The Academy of Management Journal Reza Yousefi Maragheh Mohammad Modarres quotPara esses executivos, grande parte das aaaes obtidas via planos de opopopesopesopes vendida imediatamente, com fins de diversificao de portflio, o que indica que os objetivos daqueles que concedem os planos podem ser divergentes dos objetivos de seus detentores. A crtica mais comum relativa a esses planosplanosplanos, portanto, que os sistemas de incentivos so essencialmente mecanismos de pagamento e no verdadeiros incentivos (Hall, 2000). Os planos de opopopes podem proporcionar remunerao exces-sivamente elevada, trazendo retornos substanciais aos executivos e prejuzos aos acionistas, dado que essa forma de remunerao pode no sincronizar o ganho do executivo com a valorizao das aaaes e com a riqueza do acionista. quot Show abstract Hide abstract ABSTRACT: This work investigates the effects of Employee Stock Options Plans (ESOP) on the value of companies in the Brazilian Stock Exchange (BMampFBOVESPA). An ESOP is a mechanism of variable compensation, generally offered to executives, having the alignment of interests between managers and shareholders as one of its goals. To achieve this purpose, a panel data analysis was used in order to try measuring if the ESOP generated or not value to shareholders. The results show that there is evidence that the ESOP only generates wealth for shareholders when it is well-set, specifically when the exercise price is fixed at-money or out-of-money. An increase in the stock price is also achieved when companies adopt best practices of corporate governance and the ESOP by more than three years. Full-text Article Nov 2011 Fernanda Finotti Cordeiro Perobelli Bruno de Souza Lopes Alexandre Di Miceli da Silveira quotSecond, boards of directors may grant stock, stock options, and bonuses that are out of proportion to either shareholder return or accounting profits achieved under a CEOx27s leadership. This can occur, for example, through discretionary awards given for particularly good performance or for retention purposes, or as part of a planned strategy of awarding large but infrequent quot mega-grants quot of stock or options, as opposed to annual awards (Hall, 2000). So, even though measures of CEO return may be strongly related to shareholder return in future years, during the year that bonuses and other awards are paid or granted, a lack of alignment may occur. quot Show abstract Hide abstract ABSTRACT: Agency theory suggests that managerial mischief may occur when the interests of owners and managers diverge and that a solution to this agency problem is alignment of owner and agent interests through agent compensation and equity ownership. We develop the theoretical concept of CEO return and measure and estimate financial alignment as the relationship between CEO and shareholder returns. Our results, based on this new conceptualization and corresponding measurement, suggest stronger alignment than reported in previous work. The magnitude of this alignment is associated with subsequent firm performance, but in ways not clearly articulated or tested in prior research. Full-text Article Oct 2010 Anthony J. Nyberg Ingrid Smithey Fulmer Barry Gerhart Mason A. Carpenter
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